Ammatillinen kunto tulevaisuudessa

ma 13. kesäkuuta 2016 09.16.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 10.6.2016.

Kun mietit uraasi ja tulevaisuuttasi, pohdit samalla myös itseäsi: mikä on sinun intohimosi, motivaatiosi ja innostuksesi lähde? Motivaation lisäksi sinun kannattaa kuitenkin miettiä myös kompetenssejasi ja sitä, ovatko ne ajan tasalla – nyt ja tulevaisuudessa.

Sinä ja minä, me huolehdimme kunnostamme, syömme järkevästi ja vääntäydymme lenkille. Me huolehdimme ihmissuhteistamme, jaksamisestamme ja ulkonäöstämme. Meidän tulee huolehtia tämän lisäksi myös ammatillisesta kunnostamme. Se, että osaamme jonkin asian tänään ei tarkoita, että tämä taito olisi huomenna tärkeä työelämässä.

Elämme digitalisaation ja robotisaation murroksessa. Arvion mukaan jopa puolet tämän hetkisistä työtehtävistä häviää seuraavien vuosien ja vuosikymmenien päästä. Nyt koulutiensä aloittavista lapsista jopa 65% tulee työllistymään tehtäviin, joita ei vielä ole edes keksitty. Muutos tulee, eikä sitä vastaan kannata harata. Kannattaa miettiä, miten itse voi siitä hyötyä ja miten itse on hyödyksi työelämälle vielä vuosia.

Mitä muutos sitten tarkoittaa osaamisten ja kompetenssien kannalta? Ainakin sitä, että myös jatkossa luovuus ja ihmissuhdetaidot ovat kunniassa, sillä niitä ei ainakaan vielä voida ulkoistaa koneille. Meillä on kaikilla yhä tarve ihmissuhteille, kohtaamiselle, kuulluksi tulemiselle. Etätyö on hieno juttu, mutta liiallisena työyhteisön puute saattaa näkyä motivoitumattomuutena tai hyvinvoinnin laskuna – tämä kertoo kohtaamisen tärkeydestä.

Luovuus on taitoa ajatella asioita uudella tavalla, yhdistellä asioita niin kuin niitä ei ole koskaan ennen yhdistetty. Se on myös näkemyksellisyyttä ja uskoa omaan visioon. Kaiken lisäksi se on päättäväistä työskentelyä ja hihojen käärimistä, ideoiden viemistä eteenpäin ja käytäntöön.

Luovuuden ja ihmissuhdetaitojen lisäksi kannattaa muistaa, että jonkun on ne robotitkin huollettava ja digitaaliset ratkaisut luotava ja ylläpidettävä. Samoin uudenlaisten ongelmatilanteiden ratkaisu vaatii vielä ihmisen aivoja. Minä en henkilökohtaisesti usko siihen, että robotit tulevat ja vievät meidän työpaikkamme. Ne vain muuttavat maailmaa ja sitä työtä, mitä me teemme.

Millainen on sinun ammatillinen kuntosi tänään ja miten se vastaa huomisen haasteisiin?

  

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Näin annat palautetta

ma 23. toukokuuta 2016 15.43.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 23.5.2016.

Palautteen antaminen ei ole aina helppo tehtävä, ainakaan jos palaute on kriittistä ja tavoitteena on saada henkilö muuttamaan toimintaansa. Palautteen merkitys on kuitenkin oleellinen kehittymisen kannalta ja se miltei jokainen toivoo sitä saavansa. Ihmisten ei voi olettaa muuttavan käyttäytymistään jos he eivät tiedä, että sitä kannattaisi muuttaa. Toisaalta henkilöllä pitäisi olla käsitys siitä, miten hänen tulisi muuttaa toimintaansa. Tämä tekee niin kannustavan kuin korjaavankin palautteen antamisesta kuitenkin tärkeää.

Jonkin yksittäisen tekemisen suhteen palautteen antaminen on vielä selkeää. Mutta entä kun haluaa antaa palautetta jostakin, joka näyttää liittyvän henkilöön itseensä ja hänen persoonaansa? Miten silloin voi edes olettaa henkilön muuttavan toimintaansa, eikö se tarkoita sitä, että tämän pitäisi muuttaa myös persoonallisuuttaan?

Ei välttämättä. Nimittäin jos sitoo palautteen johonkin täysin konkreettiseen toimintaan, joka on helppo havaita ulkoapäin. Tällöin palaute liittyykin itse asiassa toimintaan ja käyttäytymiseen, ei henkilön persoonaan. Joskus esimerkiksi henkilön ei-kielellisen viestinnän tapa haittaa hänen toimintaansa työpaikalla, esimerkiksi hän saattaa vaikuttaa ylimieliseltä. Tällöin olisi hyvä, että esimerkiksi oma esimies tai luotettu kollega avaa suunsa ja kertoo asiasta, tämä voi auttaa henkilöä menestymään työssään paremmin. Ja näin se tehdään:

1. Kysy lupa antaa palautetta. Näin annat henkilölle aikaa valmistautua henkisesti ja saat hänen huomionsa. Esimerkiksi: ”Haluaisin antaa sinulle palautetta yhdestä seikasta, jonka olen huomannut. Voinko antaa palautteen nyt?”

2. Anna palautetta niin konkreettisesta asiasta, että se on selvästi nähtävissä tai kuultavissa. Esimerkiksi: ”Olen huomannut, että kun puhut koko tiimin läsnä ollessa työasioista, sinulla on tapana välttää katsekontaktia ja nostaa leukaasi.” Voi olla tarpeen näyttää itse esimerkki, mutta se täytyy tehdä asiallisesti ja provosoimatta. Tässä vaiheessa henkilö ehkä jo tunnistaa asian itsekin ja alkaa keskustelemaan siitä.

3. Kerro, miten itse tulkitset asian. ”Olen varma, että et tarkoita sitä, mutta nuo eleet voidaan tulkita ylimielisyydeksi. Minulle ne antavat sen viestin”. Ulkoiseen käyttäytymiseen liitettynä palaute ei kohdistu suoraan henkilön persoonaan vaan siihen, miten hän toimii.

4. Kerro, miten asian voisi korjata. ”Uskoisin, että mikäli otat enemmän katsekontaktia muihin etkä nosta leukaasi, voit vaikuttaa helpommin lähestyttävältä.” Konkreettisen toiveen esittäminen antaa henkilölle realistisen mahdollisuuden muuttaa toimintaansa.

Palautteen antamisessa on annettava palautteen saajalle mahdollisuus säilyttää kasvonsa ja itsearvostuksensa. Jos palautteen saajalle tulee missään vaiheessa olo, että nämä ovat uhattuina, hän vetäytyy puolustusasemiin eikä ota palautetta vastaan. Tällöin muutos ei ole mahdollinen ja pahimmassa tapauksessa tilanteesta voi jäädä kaunainen olo. Siksi arvostava, läsnä oleva vuorovaikutus on avainasemassa palautetta antaessa.


Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Milloin on aika vaihtaa työpaikkaa?

ti 17. toukokuuta 2016 09.43.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 12.5.2016.

Ihmisenä ja työntekijänä olemiseen kuuluu erottamattomasti uteliaisuus ja vaihtelunhalu. Haemme välillä uutta ja nautimme oppimisesta sekä kehittymisestä. No, jotkut enemmän kuin toiset. Joka tapauksessa oma tuttu työ saattaa joskus vaikuttaa toistuvalta ja tämän jatkuessa myös leipääntyminen saattaa piillä nurkan takana.

Usein ihmiset ajattelevat työpaikan vaihtamisen olevan avain onneen. Uudessa työssä asiat olisivat paremmin, työtehtävät kiinnostavampia, etenemismahdollisuudet hulppeampia, kanttiinin ruoka maittavampaa ja työtoveritkin kauniimpia kuin nämä nykyiset. Tieto rajattomista mahdollisuuksista ja muun muassa sosiaalisen median kautta leviävät toinen toistaan mairittelevammat kuvaukset ja kehut eri työpaikoista luovat meille painetta. Kaverien Insta-kuvat työpaikan virkistymispäivästä ja siellä vallitsevasta yhteishengestä saavat miettimään, jääkö itse jostain paitsi.

Paineet pois, työ on työtä eikä jokaisen päivän ole tarkoitus olla pelkkää ruusuilla tanssimista. Ihmisluontoon kuuluu uteliaisuuden lisäksi myös se, että unelmatyökin saattaa toisinaan tuntua raskaalta tai vähemmän innostavalta. Jokin uusi juttu saa innostuksen yleensä myös palaamaan.

Keräsin muutaman seikan, joita kannattaa miettiä silloin, kun työpaikan vaihto alkaa houkuttaa.

1. Arvot. Onko sinulla ja työpaikallasi samansuuntaiset arvot? Enkä nyt tarkoita virallisia, firman nettisivuilla loistavia arvoja vaan niitä, jotka käytännön päivittäisessä työssä tulevat esille. Mikäli vastaat, että juu, suurin piirtein samoilla linjoilla ollaan, niin työpaikan vaihtamisella ei ole kiirettä. Jos vastauksesi on ei, saatat kokea arvoristiriitaa työssäsi ja se voi olla myös syynä tyytymättömyyden tunteeseen. Ihmiset saattavat hakea arvojensa mukaista toimintaa esimerkiksi etsimällä uutta työpaikkaa järjestötoiminnasta tai muusta itselle läheisemmäksi kokemasta toimialasta.

2. Vaihtelu. Liittyykö kaihoisa ajatus uudesta työpaikasta siihen, että työssäsi ei ole viime aikoina ollut vaihtelua tai uusia haasteita? Nyt kannattaa pysähtyä hetkeksi. Oletko puhunut vaihtelun tarpeesta esimiehellesi? Onko hän kuullut sinua? Oletko esittänyt itse ratkaisuehdotuksia? Oletko itse tarttunut aloitteellisesti uusiin tehtäviin? Vaihtelua on yleensä järjestettävissä samassakin työtehtävässä, mutta silloin täytyy myös itse olla aktiivinen. Tutustu työn tuunaamisen käsitteeseen ja poimi omat vinkkisi.

3. Työn merkitys. Oletko pohtinut, mikä on työsi lopputulema kokonaiskuvassa? Miksi teet päivittäiset työaskareesi? Jos myyt leffalipuja, voit kokea työsi tarkoitukseksi maksujen vastaanottamisen ja lippujen ojentamisen asiakkaalle. Toisaalta voit kokea, että tehtäväsi on mahdollistaa ihmisille illasta toiseen upeita elokuvaelämyksiä. Jos löydät työsi tarkoituksen ja voit samaistua siihen, saatat olla ihan oikeassa paikassa. Jos et, niin mieti, millainen työn lopputulema sinua motivoisi?

4. Osaamisen kehittäminen. Osaatko työtehtäväsi jo kuin omat taskusi ja haluaisit jotain haastavampaa? Etenemistä vaativampiin tehtäviin tai muuten uuden oppimista? Haluatko uudistaa osaamistasi? Tämä voi onnistua työpaikkaa vaihtamalla, toisaalta tämä voi onnistua vaikkapa työn ohessa opiskelemalla. Tällöin omastakin organisaatiosta voi löytyä uutta. Osaamisen ylläpitämisen ja kehittämisen suhteen kehotan aktiivisuuteen ja luottamaan omaan arvostelukykyyn. Osaaminen on työmarkkinoilla arvokkainta, mitä sinulla on. Älä anna sen vanheta, vaan mieti, miten haluat sitä kehittää ja keskustele esimerkiksi kouluttautumisen mahdollisuuksista esimiehesi kanssa.

Joka tapauksessa, tsemppiä ja menestystä, oli tavoitteenasi sitten uuden työn löytäminen tai nykyisen työtehtävän uudistaminen!

  

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Kehityskeskustelut - Innostusta vai lannistusta?

ma 16. toukokuuta 2016 11.23.00

Juha Vaaran blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 20.4.2016.

Kehityskeskusteluja käydään kaikkialla ja ne kuuluvat yhtä luotettavasti organisaation vuodenkiertoon kuin pikkujoulut ja kehittymispäivätkin. Niinpä viime kesänä nousikin pintaan kiinnostava uutinen, kun Accenture ilmoitti maailmanlaajuisesti luopuvansa kehityskeskusteluista. Muutamia kehityskeskusteluista luopuneita yrityksiä oli ollut jo aiemminkin, mm. Adobe. Ovatko kehityskeskustelut siis katoamassa organisaatioista ja mitä niiden tilalle on mahdollisesti tulossa? Tämän kysymyksen äärellä kokosimme tällä viikolla asiakkaidemme edustajia ja omia konsulttejamme jakamaan ajatuksiaan. Tässä on muutamia poimintoja esiin nousseista teemoista sekä seassa omia pohdintojani.

Kun kehityskeskusteluja ollaan muokkaamassa tai niistä jopa luovutaan, niin kannattaa muistaa, että niissä saattaa olla, hieman organisaatiosta riippuen toki, myös monia hyviä ja toimivia asioita. Keskustelussa nousi esiin, että osin kehityskeskustelut voivat toimia hyvinkin, riippuen ehkä toki paljon esimiehen valmiuksista ja organisaation kulttuurista. Kehityskeskustelussa esimies ja työntekijä kohtaavat rauhallisessa ja valmistellussa tilanteessa, jossa on mahdollista keskustella menneestä, suunnitella tulevaa sekä antaa ja saada palautetta. Selkeä muttei liian raskas malli sekä sopiva koulutus ovat oivia apuja esimiehelle keskusteluihin. Silti jokin tuntuu monissa organisaatioissa tökkivän, sillä kuten kollegani sanoi: ”keharit ovat puudutusta”. Kovin moni tuntuu jakavan tämän ajatuksen.

Mitä kehityskeskustelut ovat? Menneen kauden suorituksen arviointia, tavoitteiden asettamista, henkilökohtaisen kehittymisen suuntaamista vai kenties jotain muuta? Kysyin asiaa kehittämistyössä toimivalta asiantuntijalta ja hänen vastauksensa oli seuraava: ” Nykyisin ongelmana taitaa olla, että niillä yritetään saada täytettyä liian monta tavoitetta: ne ovat koulutussuunnitelmia, osaamiskarttoja, info- ja palautetilaisuuksia, tavoitekeskusteluja, hyvinvointikeskusteluja samassa paketissa. Järjestelmä ohjaa ja yksilöllisyys katoaa.”

Tämä tiivistää yhden ongelmista hyvin;
yhdellä keskustelulla ei voi pyrkiä
kattamaan kaikkia tarpeita tai ollaan
tilanteessa, jossa mikään tarve ei täyty.

Suurin kritiikki kehityskeskusteluihin on kohdistunut siihen, että tällä hetkellä niissä keskitytään arvioimaan mennyttä suoritusta ja vertaillaan työntekijöitä toisiinsa. Vertailuaspekti ei liene suomalaisissa organisaatioissa keskimäärin kovinkaan yleistä, suorituksen arviointia harrastettaneen sen sijaan useimmissa kehityskeskusteluissa. Jokainen voi miettiä, kuinka kehittävää on saada palautetta pahimmillaan vuoden tai puolen vuoden viiveellä. Samoin suorituksen vertailu muihin tuskin lisää sen paremmin oppimista kuin motivaatiotakaan.

Joissakin organisaatioissa onkin otettu käyttöön useammin toistuvat keskustelut. Mutta onko se vain rikki olevan mallin tekohengitystä. Selvää kuitenkin on, että kerran vuodessa oleva keskustelu on auttamatta liian harvoin ja lähinnä palvelee organisaation omaa byrokratiaa.

Nykyinen kehityskeskustelumalli on tyypillisesti aika HR-vetoinen. Tällöin sen paremmin esimiehet kuin alaisetkaan eivät välttämättä koe innostusta tai toimi aloitteellisesti. Riskinä on, että keskustelut toteutetaan, että saadaan raksi ruutuun.

Jos kehityskeskustelut ovat aidosti
keskustelua kehittymisestä, niin silloin
työntekijällä tulisi olla suurin vastuu
kehityskeskustelussa ja esimies tukisi ja
mahdollistaisi tätä kehittymistä. Tuskin
ainakaan asiantuntijaorganisaatiossa voi
ajatella, että ihmisiä kehitetään, vaan
ihmiset kehittyvät itse haluamaansa
suuntaan.

Selkeänä toivetilana keskustelussamme nousi esiin, että kehityskeskustelut lisäisivät energiaa ja innostusta työhön. Painotus tulisi olla selkeästi enemmän kehittymisessä, sekä henkilökohtaisessa että tiimin. Kehityskeskustelut ovat osa johtamista ja organisaation kulttuuria. Todennäköisesti niistä tulee nykyistä epämuodollisempia. Epämuodollisuudessa on kuitenkin omat haasteensa, sillä se vaatii esimiehiltä paljon. Toisaalta ehkäpä esimiehen yksi keskeisimpiä osaamisia tulisikin olla kykyä käydä keskustelua työntekijöiden kanssa, jonka tavoitteena on osaamisen kehittäminen. Jotta tämä toteutuisi, niin esimiesten valmiuksien on syytä olla hyvät, eikä jokin yksinkertainen mallikaan olisi pahitteeksi .

Kehityskeskusteluja selvästi halutaan muuttaa. Onko ratkaisu niistä luopuminen vai niiden radikaali uudistaminen, molemmille vaihtoehdoille löytynee tilaa. Tärkeintä on, että niiden fokus on kehittämisessä, rytmi sopivan tiheä ja palaute molemminpuolista. Kun fokus on kehittämisessä, niin siitä luonnollisesti seuraa, että vastuu on sekä esimiehellä että ennen kaikkea työntekijällä. Hyvä keskustelu vaatii molemmilta paljon: valmistautumista, vapaan ja selkeän mallin sekä mahdollisesti koulutustakin. Ja jotta kehittymiseen olisi hyvät eväät, niin sen suuntaamiseen kannattaisi hyödyntää sopivasti kerättyä palautetta. Tästä nousi esiin innovatiivisia ja helppokäyttäisiä uusia ratkaisuja. Sopivasti käytettynä teknologia voi tuoda hyödyllistä dataa ja näkökulmaa keskusteluun.

Loppujen lopuksi se millaisia
kehityskeskustelut, tai millä nimellä niitä
kutsutaankaan, ovat, kertoo siitä miten
työntekijä nähdään organisaatiossa:
passiivisena arvioinnin ja kehittämisen
kohteena, vai omaa kehitystään johtavana
toimijana. Kehityskeskustelut ovat
johtamista, kehittyminen on työntekijän.

      

Kirjoittaja on Juha Vaara.

Juha toimii MPS Career Oy:ssä New Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Mikä estää työn tuunaajaa?

su 7. helmikuuta 2016 14.46.00

Työn tuunaaminen lisää hyvinvointia, psykologista pääomaa ja työhön sitoutumista. Näin totesi Jari Hakanen kumppaneineen uunituoreessa tutkimuksessa The Consequences of Job Crafting: a Three-Wave Study. On helppo arvata, mitä työn tuunaamisesta näin ollen seuraa. Tutkimustenkin mukaan pelkkä sitoutuminen työhön lisää työskentelyn tehoa, asiakkaiden sitoutumista, innovatiivisuutta, tuottavuutta ja lisäksi vielä parempaa terveyttä. Nämä kaikki näkyvät organisaation tuloksessa viivan alla.

Minun työpaikallani ilmapiirimittauksen mukaan koettu hyöty kehityskeskustelusta oli huipussaan juuri sinä vuonna, kun jokaisen tuli ennen kehityskeskustelua miettiä työtään tuunaamisen näkökulmasta. Siihen ei tarvittu muuta kuin yksi toimiva digitaalinen työkalu. Näin alaiset olivat hyvin valmistautuneita ja osasivat kommunikoida kehittymistarpeistaan ja toiveistaan esimiehelle selkeämmin. Helppoa, eikö vain?

Mikä sitten estää kaikkia olemasta oman työnsä tuunareita? Omiin kokemuksiini perustuen syitä voi löytyä sekä yksilön korvien välistä että organisaation johtamiskulttuurista. Tässä yksilöön pohjautuvia syitä:

Liika kiire ja stressi, jotka kapeuttavat perspektiiviäEpäusko omiin mahdollisuuksiin ja kykyihin.Negatiivisuus, joka syö energiaa tulevaisuuteen suuntautumiselta (tämä negatiivisuus voi lymytä joko ihmisessä itsessään tai työpaikan ilmapiirissä)Aiemmat huonot kokemukset oma-aloitteisuudesta, jolloin aktiivisuutta on esimerkiksi vähätelty tai todettu, ettei se sovi työpaikalle.Oletus, että oma oikea kutsumus tai ura on ”tuolla jossain” ja tämän oikean suunnan voi ”joku” tietää ja kertoa itselle. Itse ei siis tarvitse tehdä mitään.

Ja tässä organisaatioon ja sen johtoon pohjautuvia syitä:

Johdon epävarmuus siitä, mitä tapahtuu jos ihmiset ovat oma-aloitteisia.Pelko siitä, että kaikki oman työn tuunarit haluavat ne harvat johtoasemat organisaatiossa ja epämotivoituvat, jos eivät saa niitä.Ajatus, että jos urasta ja kehittymisestä puhutaan ääneen, ihmiset alkavat sen jälkeen haluta urakehitystä.Johdon kiire tai osaamattomuus: ei ymmärretä, miten hyvät tekijät saadaan sitoutettua organisaatioon.

Hyvä uutinen on, että näistä esteistä voidaan päästä yli. Joillakin yksilöillä työn tuunaaminen on luonnollinen tapa uusintaa työn haasteita ja löytää innostavia haasteita kerta toisensa jälkeen. Tulevaisuudessa työn tuunaamisen taidot nousevat yhä tärkeämmiksi ja niitä tulisi opetella tietoisesti jo nyt.

Entä miten minä tuunaan työtäni? Kerron teille salaisuuden, intohimoni on lueskella tieteellisiä artikkeleja ja ihastella korrelaatiotaulukoita ja faktorianalyysejä. Jos tutkimus liittyy työhöni, saatan kirjoittaa blogin aiheeseen liittyen.

Lähde: Vongt, Hakanen, Brauchli, Jenny & Bauer (2016): The Consequences of Job Crafting: a Three-Wave Study

Kirjoittaja on Päivi Montgomery. Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.