Miten uudelleensijoittumispalvelu maksaa itsensä takaisin?

ti 22. marraskuuta 2016 10.24.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 21.11.2016.

Suomen hallitus on esittänyt, että organisaatio on velvollinen tarjoamaan irtisanotuille työntekijöilleen uudelleensijoittumisvalmennusta. Lain on määrä tulla voimaan 1.1.2017 ja tuo tullessaan muutoksia yli 30 henkilöä työllistäviin yrityksiin. Mitä tämä tarkoittaa organisaatioille?

Rahan menoa, sanovat varmastikin useat taloudellisissa vaikeuksissa kamppailevat ja yt-neuvotteluja käyvät yritykset. Irtisanomisajan palkan lisäksi pitäisi maksaa myös työnhakuvalmennus lähtijöille, ainakin niille, jotka ovat työskennelleet organisaatiossa vähintään viisi vuotta. Lisäksi palvelun arvon tulisi vastata irtisanotun työntekijän kuukausittaista palkkaa, joten muutaman kympin nettivalmennuksella sitä ei suinkaan voi kuitata.

Mietitäänpä tarkemmin. Edellä mainittujen näkyvien kulujen lisäksi yt-tilanteisiin ja irtisanomisiin liittyy myös monia näkymättömiä kuluja, jotka ovat ikään kuin jäävuoresta pinnan alla oleva osa. Tämä osa on tunnetusti suurempi kuin pinnan yläpuolella kelluva osa.

Pinnan alla piilevät kustannukset liittyvät tekijöihin, joita ei ole niin helppo mitata. Ne liittyvät ilmapiiriin, motivaatioon, tuottavuuteen, työnantajakuvaan. Ja kyllä, työnantajavastuuseen.

Yt-neuvottelujen jälkeen irtisanotuista huolehtiminen auttaa myös jatkavan henkilöstön hyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämisessä ja palautumisessa nopeammin samalle tasolle kuin ennen yt-neuvotteluja. Jatkava henkilöstö ei koe pelkästään helpotusta siitä, että he saavat jatkaa työssään kun osa joutuu irtisanotuksi. Päinvastoin, he kokevat surua lähtevien työtovereidensa puolesta sekä yllättävän usein myös syyllisyyttä – miksi minä saan jatkaa, jos noiden muiden täytyy lähteä? Tieto siitä, että lähteviä autetaan uuteen alkuun ammattimaisesti helpottaa ilmapiiriä ja edesauttaa hyvä työmotivaation saavuttamisessa uudelleen. Tämä näkyy organisaation tuloksessa.

Hyvä työnantajakuva ei rakennu vain siitä, että työnantaja käyttää luotettuja, osaavia yhteistyökumppaneita työnhakuvalmennuksen tarjoajana. Se rakentuu myös siitä, että irtisanotut saavat tilaisuuden purkaa tunteitaan asiansa osaavan valmentajan kanssa ja suunnata ajatuksensa tulevaisuuteen. Valmennukseen tullaan usein täynnä kiukkua aikaisempaa työnantajaa kohtaan, mutta valmennuksen edetessä kiukku haihtuu ja keskustelu kääntyy siihen, miten valmennettava lähtee rakentamaan tulevaisuuttaan seuraavaksi. Näin hänellä ei ole tarvetta haukkua entistä työnantajaansa ystävilleen ja tutuilleen kasvotusten saatika sosiaalisessa mediassa. Hyvä työnantajakuva näkyy rekrytoinneissa, sitoutuneisuudessa ja asiakkaiden käyttäytymisessä. Ja tämä kaikki näkyy viivan alla.

Yhteiskuntavastuun toteuttaminen tarjoamalla uudelleensijoittumispalveluita, huolehtimalla esimiehistä haastavissa tilanteissa sekä jatkavasta henkilöstöstä luo ilmapiirin, jonka keskiössä on turvallisuus ja välittäminen. Irtisanomistilanteet tulevat valitettavasti tulevaisuudessakin jatkumaan. Tehkäämme niistä niin inhimillisiä kuin osaamme.

 

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi on on pitkän linjan uraohjaaja ja valmentaja, joka työskentelee MPS Careerissa vastuualueenaan urapalvelujen kehittäminen.


Paremman työhaastattelun puolesta, osa 2

ma 14. marraskuuta 2016 14.47.00

Juha Vaaran blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 10.11.2016.

Tämä on toinen osa ajatusmatkallani kohti parempaa työhaastattelua. Hyppää matkaan ja kommentoi, varsinkin jos olet jostain eri mieltä. Ensimmäisessä osassa työhaastattelua käsiteltiin hieman abstraktimmalla tasolla, tässä mennään syvemmälle käytännön asioihin. Ensimmäinen osio löytyy tästä linkistä.

1. Kysy sel-ke-äs-ti

Kysymysten esittäminen saattaa kuulostaa simppeliltä, muttei suinkaan aina ole sitä. Klassiset virheet lienevät liiallinen suljettujen kysymysten käyttö sekä oma helmasyntini, liian monien asioiden kytkeminen samaan kysymykseen. Joskus haastattelija saattaa huomaamattaan alustaa kysymyksen niin, että se antaa jo selvän vinkin oikeasta vastauksesta.

Jos haluat saada selkeitä vastauksia, kannattaa muotoilla kysymykset selkeästi. Jos kysymys on epäselvä tai liian monimutkainen, niin haastateltavan voi olla vaikea hahmottaa mitä haluat kysymyksillä ymmärtää. Joskus lähden liikkeelle hyvinkin kohdennetuilla kysymyksillä ja pikkuhiljaa siirryn laajempiin kysymyksiin, joskus taas aloitan isoilla kysymyksillä ja poraudun sitten kohden käytännön esimerkkejä. Useimmiten kuitenkaan ylätason kysymyksiä ja käytäntöön liittyviä kysymyksiä ei kannata turhaan ympätä yhteen kysymykseen.

Haastattelussa kannattaa myös suosia monipuolisesti erilaisia ja -tasoisia kysymyksiä. Kun kysymykset liikkuvat myös riittävän abstraktilla tasolla, niin haastattelussa on mahdollisuus kurkistaa haastateltavan pään sisään ja saada kuvaa hänen ajattelutyylistään. Miten hän yhdistelee asioita, pystyykö ottamaan erilaisia näkökulmia ja ovatko vastaukset stereotyyppisiä vai oivaltavia. Toisaalta käytännönläheiset kysymykset pakottavat haastateltavan tuottamaan esimerkkejä omasta toiminnastaan eikä vain kuvailemaan ideamaailmaa. Näin on mahdollista ainakin jollain tasolla varmentaa mitä ja miten henkilö on havainnut, ajatellut, suunnitellut ja toiminut konkreettisissa tilanteissa.

2. Kysy uudestaan kun et ymmärrä, niin kauan että ymmärrät

Joka ikisessä haastattelussa tulee aina eteen tilanne, jossa et ymmärrä mitä haastateltava sanoo. Syitä voi olla monia: joskus oma keskittyminen herpaantuu, et aivan ymmärrä asioiden yhteyttä, kuulet lyhenteen, jota et tiedä tai kerrotut yritykset eivät kerro sinulle mitään. On inhimillistä, että tällaisissa tilanteissa on monesti kiusaus vain jatkaa eteenpäin eikä tuoda esiin omaa ymmärtämättömyyttään. Kuitenkin näissä tilanteissa haastattelijan kannattaa nimenomaan tuoda selkeästi esiin, ettei ihan ymmärtänyt kuulemaansa ja pyytää kertomaan uudestaan selkeämmin. Hyvän haastattelijan tärkeitä ominaisuuksia ovat riittävä sinnikkyys ja kehtaaminen.

On tilanteita, joissa epäselvän asian ympärillä täytyy kysyä useita selventäviä kysymyksiä ennen kuin se alkaa aukenemaan myös kysyjälle. Tämä on myös mahdollisuus selvittää kuinka havainnollistavasti haastateltava osaa kertoa aiheesta, joka on toiselle entuudestaan tuntematon. Jos haastattelijana et tunne entuudestaan jotain aihetta, niin et varmasti haastattelussakaan pääse siinä kovin syvälle eikä sen yrittäminen kannatakaan. Hedelmällisempää näissä tilanteissa on pyrkiä selvittämään itselle, miten tämä aihe liittyy kyseessä olevan organisaation ja tehtävän kokonaiskuvaan, onko se oleellinenkin asia vai enemmän sivuseikka. Pidä myös mielessä, että joskus vaikeus ymmärtää haastateltavan vastausta voi olla merkki siitä, että hän pyrkii tietoisesti kiertämään ja välttämään aihetta. Tällöin on hyvä tarkentaa esim. mitä hän todella osaa, millaisia tehtäviä on työssään tehnyt ja kuinka laajoja vastuut ovat olleet.

3. Keskustele älä vain kysy

Jos työhaastattelu on pelkkää yksipuolista kysymistä, niin ilmeisenä riskinä on, että haastateltava saattaa todeta, ettei työpaikka ja sen kulttuuri kiinnostakaan häntä. Tämän välttämiseksi kannattaa varata riittävästi aikaa yhteiseen epämuodolliseenkin keskusteluun ja haastateltavaa pohdituttavien kysymysten käsittelyyn. Usein näiden kysymysten käsittely saattaa kaikkein parhain avata ikkunan siihen, miten hyvin työpaikan kulttuuri vastaisiko hakijan odotuksia ja toiveita. Hyvin valmistautunut työnhakija saattaa parhaimmillaan kysyä haastaviakin kysymyksiä, jotka pakottavat haastattelijan miettimään oman työpaikkansa erityispiirteitä.

Kulttuuri ja arvot ovat abstraktiudessaan liukkaita käsitteitä, mutta silti niitä kannattaa pyrkiä mahdollisimman hyvin havainnollistamaan hakijalle. Tehtävässä onnistumiseen tarvitaan osaamista ja kehittymiskykyä, mutta pitempiaikaisen viihtymisen saattavat ratkaista kulttuurin ja arvojen kokeminen itselleen sopiviksi. Sen takia oman työpaikan kulttuuria ja arvoja kannattaa kuvata esimerkein: miten teille toimitaan, tehdäänkö töitä yksin vai yhdessä, mistä syntyy ristiriitoja ja miten ne ratkotaan, millaista käyttäytymistä arvostetaan, mitä ei suvaita, mitkä asiat auttavat uralla etenemistä, mitkä syyt ovat taustalla, jos uusi henkilö ei ole viihtynyt, jne.

4. Mutta kun kysyt niin älä keskustele

Kysyminen ja keskustelu kannattaa kuitenkin pääsääntöisesti pyrkiä pitämään tietoisesti erillään. Tämä voi tuntua hivenen keinotekoiselta, mutta toisaalta se auttaa selkiyttämään tilannetta haastattelijan ja haastateltavan kannalta. Kun kysyt, niin kysele ja keskity haastateltavan vastauksiin. Ymmärrä ja kysy ymmärrystäsi laajentavia jatkokysymyksiä. Toki vastauksia voi lyhyesti kommentoidakin, mutta pääsääntöisesti keskustelevampi ote kannattaa säästää keskusteluosioon. En kannata kivikasvoista ylineutraalia haastattelutyyliä, mutta kovin runsas kommentointi voi johtaa haastateltavan tietoisesti tai tiedostamatta keskittymään aiheisiin, joille hän saa kommentein vahvistusta. Tämä ei välttämättä ole haastattelun kannalta tarkoituksenmukaista ja pahimmillaan antaa vihjeen halutuista vastauksista.

5. Kerro kun jokin mietityttää

Nosta kissa pöydälle, niin voitte yhdessä tarkastella kissaa. Melko usein haastattelussa jokin asia alkaa mietityttämään. Joskus kysymys voi olla esim. olisiko henkilölle riittävästi haastetta uudessa työssä, mitä hän haluaa oppia seuraavaksi, millaisesta urapolusta haaveilee, kuinka paljon on valmis matkustamaan työssä, miten halukas on siirtymään kriisiytyneeseen työyhteisöön, jne. Tämä kysymys kannattaa tällöin sanoa ääneen ja pyytää hakijaa vielä miettimään näkökulmaansa tähän. Toisinaan haastateltavaa voi myönteisessä sävyssä haastaakin, jos tuntuu, ettei hän ole kovin syvällisesti hahmottanut esim. nykyisen ja uuden organisaation eroja.

Samaa kannattaa kokeilla myös toisinpäin. Kysy hakijalta haastattelun loppupuolella, että onko olemassa vielä joitakin häntä mietityttäviä seikkoja. Jos haastateltava on valmistautunut hyvin tilanteeseen ja tuntee realistisesti itsensä, niin melko usein näitä kysymyksiä on myös hänellä. Niistä kannattaa keskustella ja pyrkiä tarjoamaan lisää tietoa. Voi olla reilua antaa haastateltavalle myöhemmässä vaiheessa myös mahdollisuus tavata ja keskustella tulevien kollegojen kanssa. Usein pohdinnan aiheet nimittäin liittyvät nimenomaan kulttuuriin, arvoihin ja työilmapiiriin, joita voi olla melko vaikea valottaa yhdellä tapaamisella.

6. Kannattaako haastatteluja pisteittää?

Toki. Se auttaa vertailemaan ja mahdollisesti auttaa välttämään omien tiedonkäsittelyn vääristymien aiheuttamia virhepäätelmiä. Varsinkin jos haastattelet useaa henkilöä ja tapaamisten välillä on pitkä aika, niin viimeisen haastattelun loppuessa muistikuvat ensimmäisestä voivat olla jo aika hatarat. Pisteittäminen tuo myös objektiivisuutta hakijoiden arviointiin ja auttaa osaltaan hieman vaimentamaan riskiä itselle samankaltaisten hakijoiden suosimiseen.

Pisteittämisessä kannattaa pitää mielessä sen vaikeus. Jotkut asiat, erityisesti kyllä/ei-tyyppiset, on helppo muuttaa pisteiksi, kun taas joidenkin toisten kohdella pisteittäminen henkilöiden välillä on vaikeaa ja parhaimmillaankin melko epätarkkaa. Hyvänä ohjenuorana on, että yksinkertaisimmat asiat on helppo pisteittää, monimutkaisten, ja usein tärkeiden, pisteittäminen on jo varsin tulkinnanvaraista. Tässä voi auttaa, jos haastatteluja on tehnyt useampi henkilö, jolloin kunkin haastateltavan kohdalla voi muodostaa pistekeskiarvot. Siinäkin on tosin omat vaikeutensa.

Toinen kompastuskivi on pisteityksen realistisuus, todellisia painokertoimia eri tekijöille on (lähes) mahdoton tietää. Kaikki pisteitettävät asiat eivät varmaankaan ole yhtä tärkeitä ja voiko esim. huipputulos yhdellä osa-alueella kompensoida puutteet muilla vai vaatiiko tehtävässä menestyminen tasaisesti kaikkien osa-alueiden minimin ylittämistä. Yhtä kaikki, pisteittämistä tai muuta havainnollistamista kannattaa kokeilla haastattelujen arvioinnissa ainakin silloin, jos niitä on määrällisesti vähänkään runsaammin.

Rekrytoinnin parhaat käytännöt -valmennus 28.11.2016

Haluatko kehittyä rekrytoimisen ja haastattelemisen osaajana? Oletko innostunut oppimaan, miten rakennat onnistuneen rekrytoinnin vaikeisiinkin tehtäviin? Entä oletko kiinnostunut käyttämään tuloksekkaasti erilaisia digitaalisia työkaluja ja sosiaalista mediaa rekrytoinneissa?

Jos vastaus on kyllä, MPS Careerin rekrytointivalmennus on tarkoitettu juuri sinulle. Tässä valmennuksessa saat itsellesi taidot toteuttaa rekrytoinnit ketterästi parhaita toimintamalleja hyödyntäen. Lue lisätiedot ja ilmoittaudu mukaan tästä >>

 

Kirjoittaja on Juha Vaara.

Juha toimii MPS Career Oy:ssä New Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Paremman työhaastattelun puolesta, osa 1

ke 26. lokakuuta 2016 14.31.00

Juha Vaaran blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 26.10.2016.

1. Anna jotain itsestäsi ja ole ihminen ihmiselle

Ole läsnä itsenäsi. Kun olet mukana haastattelussa ihmisenä, luot kuvan omasta työpaikastasi. Koska useimmat ihmiset, vaikkakaan eivät kaikki, haluavat työskennellä ihmisten kanssa, niin kannattaa panostaa siihen, että haastattelussa annat jotain myös itsestäsi. Kerrot omat roolistasi, mistä nautit työssäsi tai mikä ikinä tuntuukaan luontevalta. Kun annat jotain itsestäsi, niin toisenkin on helpompi kertoa muutakin kuin vain pintatason asioita. Toisaalta haastattelu on työnhakijalle tutustumis- ja tunnusteluvaihetta, jossa iso merkitys voi olla ensimmäisillä ihmiskontakteilla: joko hyvään tai huonoon suuntaan.

2. Mieti mikä on tärkeää ja unohda kaikki muu

Hyvä valmistautuminen ei vielä takaa hyvää lopputulosta, mutta huono valmistautuminen johtaa takuuvarmasti huonoon lopputulokseen. Haastattelussa voi helposti harhautua käsittelemään kaikkea maan ja taivaan väliltä, joko omien ajatusten viemänä tai taitavan haastateltavan johdatellessa itselle mieluisiin aiheisiin.

Mieti siis etukäteen kaksi asiaa:

Mitä haluat tietää kaikilta haastateltavilta, jotta pystyt arvioimaan heidän sopivuuttaan tehtävään ja organisaatioon.Mitä haluat ymmärtää juuri tältä nimenomaiselta henkilöltä, että pystyt joko hylkäämään tai vahvistamaan ennakkotietojen pohjalta syntyneet hypoteesit.

Kun olet päättänyt sen mitä sinun tulee selvittää kaikilta haastateltavilta, auttaa se sinua luomaan selkeän suunnitelman haastattelulle. Suunnitelma voi olla hyvinkin yksityiskohtainen kysymys kysymykseltä tehty jäsennys tai suurpiirteisempi käsiteltävien teemojen tasolla oleva haastattelurunko. Tähän kannattaa käyttää aikaa, sillä hyvin kohdennettu haastattelu auttaa vertaamaan hakijoiden vahvuuksia tehtävän kannalta tärkeimpiin seikkoihin. Toisaalta se auttaa myös käyttämään rajatun ajan tehokkaasti. Joskus jo muutamakin täsmäkysymys auttaa hahmottamaan erot hakijoiden osaamisessa, motivaatiossa ja kyvykkyydessä. Kääntäen, hyvinkään toteutettu haastattelu ei ole juuri minkään arvoinen, jos se keskittyy vääriin sisältöihin.

Toisekseen, mieti mitä haluat ymmärtää juuri tämän henkilön kohdalla. Usein CV:n tai Linkedin-profiilin pohjalta herää ajatuksia, toiveita tai epäilyksiä. Mahtaako hänellä olla kokemusta myös kansainvälisistä projekteista, onko tiiminvetäjäkokemus ollut todella esimies- ja johtamisvastuuta vai pelkkää koordinointia, tai mikä motivoisi siirtymään markkinointitehtävistä puhtaaseen myynnin rooliin. Kun teet näistä pohdinnoista spesifejä kysymyksiä, niin varmistat saavasi vastaukset mieltäsi askarruttaviin ajatuksiin, eikä tarvitse jäädä pyörittelemään samoja kysymyksiä haastattelun jälkeen omassa mielessä.

3. Kerro mitä haluat ymmärtää ja annat haastateltavalle mahdollisuuden loistaa

Luot haastattelusta selkeän ja ymmärrettävän tilanteen, kun kerrot avoimesti mitä haluat ymmärtää tämän tapaamisen perusteella haastateltavasta. Samalla tämä auttaa häntä kertomaan jäsentyneesti toivomistasi seikoista. Avoin viestintä haastattelun tavoitteista ja teemoista auttaa luomaan haastattelusta tasavertaisemman ja miellyttävämmän tilanteen. Se lisää ennakoitavuutta ja vähentää jännitystä. Esimerkiksi voit kertoa, että haluat tässä tapaamisessa ymmärtää erityisesti, millaisia projekteja hän on johtanut, mistä kehitysasioista hän on vastannut ja mitä saanut aikaan, mistä tehtävistä erityisesti nauttinut ja millaisia ongelmia joutunut ratkomaan ihmisten välillä.

Joskus haastateltavasta voi tuntua vaikealta, jos haastattelijasta ei persoonana eikä myöskään hänen tavoitteistaan saa mitään otetta. On kuin puhuisi muurille. Tällöin kasvaa riski siihen, että haastateltava eksyy kertomaan epäolennaisista asioista tai että hänen kiinnostuksensa lopahtaa haastattelua ja tehtävää kohtaan. On hyvä tehdä selväksi, että haastattelu ei ole vain monologi, vaan haastateltavallakin on mahdollisuus nostaa keskusteluun haluamiaan asioita. Tai jos aikaa on hyvin rajatusti, on reilua sanoa tämän tapaamisen olevan suoraviivainen haastattelu, mutta että myöhemmässä vaiheessa on mahdollisuus myös keskusteluun ja kysymyksiin.

On hyvä kuitenkin pitää mielessä, ettei haastattelun ole tarkoitus olla täysin tasavertainen keskustelutilanne. Lähtökohtaisesti haastattelussa haastattelija haluaa saada tietoonsa asioita ja tällöin hänellä on vastuu johtaa tilannetta. Tästä lisää seuraavassa osassa.

Rekrytoinnin parhaat käytännöt -valmennus 28.11.2016

Haluatko kehittyä rekrytoimisen ja haastattelemisen osaajana? Oletko innostunut oppimaan, miten rakennat onnistuneen rekrytoinnin vaikeisiinkin tehtäviin? Entä oletko kiinnostunut käyttämään tuloksekkaasti erilaisia digitaalisia työkaluja ja sosiaalista mediaa rekrytoinneissa?

Jos vastaus on kyllä, MPS Careerin rekrytointivalmennus on tarkoitettu juuri sinulle. Tässä valmennuksessa saat itsellesi taidot toteuttaa rekrytoinnit ketterästi parhaita toimintamalleja hyödyntäen. Lue lisätiedot ja ilmoittaudu mukaan tästä >>

 

Kirjoittaja on Juha Vaara.

Juha toimii MPS Career Oy:ssä New Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Vaikea rekrytointi – rekrytoinnin vai johtamisen ongelma?

ma 24. lokakuuta 2016 16.08.00

Juha Vaaran blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 19.10.2016.

Aina toisinaan hr:lle tai rekrytointikonsultille tulee eteen vaikea rekrytointi. Syinä voi olla, että sopivia henkilöitä on ylipäänsä vähän, heitä on mutta he eivät hae tehtävään tai heitä on vaikea houkutella työpaikkaan. Välillä vaikean rekrytoinnin huomaa vasta siinä vaiheessa, kun katsotaan hakemuksia ja todetaan, ettei näistä taida löytyä tarvittavaa osaamista. Joskus rekrytoinnin haastavuus on tiedossa jo etukäteen, esim. ei aiemminkaan löydetty osaavaa projektipäällikköä meidän it-osastolle.

Usein tällaista tilannetta lähdetään ratkomaan rekrytoinnin keinoin. Panostetaan kenties markkinointiin. Tehdään vaikkapa video, ostetaan kunnon some-kampanja tai pyritään jollain muulla keinolla kertomaan omaa viestiä halutulle kohderyhmälle. Nämä ovat sinänsä hyviä ja aika usein myös toimivia keinoja. Apuun voidaan kutsua myös rekrytointikonsultti, joka etsii ja houkuttelee ehdokkaita tehtävään. Sekin useimmiten tuottaa lopulta hyvän lopputuloksen.

Aina vaikeaa rekrytointia ei kuitenkaan kannata ratkoa rekrytoinnin keinoin. Toisinaan voi olla paikallaan pohtia, kaipaisiko työyhteisö tai -tehtävä tarkempaa tarkastelua ja joidenkin asioiden muuttamista. Panostaminen rekrytoinnin keinoihin saattaa olla nopeampi keino ratkaista käsillä oleva ongelma, mutta silloin samat rekrytoinnin haasteet toistuvat seuraavallakin kerralla. Panostaminen johtamiseen sen sijaan voisi parantaa mahdollisuuksia rekrytoida haluttuja osaajia, jos nyt ei helposti, niin ainakin hieman pienemmin vaikeuksin.

Usein keinot tällaisissa tilanteissa voivat olla aika arkisia ja jopa edullisia. Asiantuntijatyössä voi esimerkiksi tulla kyseeseen vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, turhien palavereiden vähentäminen, työnkuvan laajentaminen, hukkatyön poistaminen tai kehittymismahdollisuuksien lisääminen. Myös lähiesimiestyöllä on iso merkitys. Esimiestyössä ongelmana voi olla rutiinitöiden suuri määrä, riittämättömät valtuudet ratkoa arjen ongelmia, tuen vähäisyys tai tiedolliset ja taidolliset puutteet. Näiden ratkominen voi parantaa työn imua ratkaisevasti, saada ihmiset kertomaan hyvästä viihtymisestään ja sitä kautta helpottaa tulevia rekrytointeja.

Kun työntekijä viihtyy työyhteisössään, kokee tekemänsä työn merkityksellisenä ja haastavana sekä tuntee johtamisen tukevan työn tekemistä, hän todennäköisesti kertoo omasta hyvästä kokemuksestaan myös muille. Siispä, kun seuraavan kerran on edessä vaikea rekrytointi, niin mitäpä jos panostettaisiin työyhteisön, tehtävien sisällön, kehittymismahdollisuuksien sekä johtamisen kehittämiseen!

Rekrytoinnin parhaat käytännöt -valmennus 28.11.2016

Haluatko kehittyä rekrytoimisen ja haastattelemisen osaajana? Oletko innostunut oppimaan, miten rakennat onnistuneen rekrytoinnin vaikeisiinkin tehtäviin? Entä oletko kiinnostunut käyttämään tuloksekkaasti erilaisia digitaalisia työkaluja ja sosiaalista mediaa rekrytoinneissa?

Jos vastaus on kyllä, MPS Careerin rekrytointivalmennus on tarkoitettu juuri sinulle. Tässä valmennuksessa saat itsellesi taidot toteuttaa rekrytoinnit ketterästi parhaita toimintamalleja hyödyntäen. Lue lisätiedot ja ilmoittaudu mukaan tästä >>

 

Kirjoittaja on Juha Vaara.

Juha toimii MPS Career Oy:ssä New Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Tunteet ja yt-neuvottelut, osa 4: Jos työvelvoite jatkuu

pe 21. lokakuuta 2016 15.42.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 21.10.2016.

Puhuin Esimies ja henkilöstö –messuilla hiljattain tunteista yt-neuvottelujen aikana. Aihe on kerroksellisuudessaan kiehtova ja se innoitti minua kirjoittamaan kokonaisen blogi-sarjan. Tässä neljäs osa, toivottavasti opiksi ja tueksi johdolle, HR-henkilöstölle, esimiehille tai kenelle tahansa työn epävarmuuden kanssa painiskelevalle.

Jos organisaatio on päätynyt irtisanomaan työntekijöitään, muodostuu usein tilanne, jossa irtisanotut jatkavat työtään vielä jonkin aikaa organisaatiossa jatkavien työntekijöiden rinnalla. Työssäolovelvoitteen avulla pyritään huolehtimaan siitä, että tehtävät tulevat joka tapauksessa hoidetuiksi. Kaikkien kannalta on edullista, jos irtisanottujen työssäolovelvoite on mahdollisimman lyhyt tai sitä ei ole ollenkaan. Näin irtisanotut pääsevät aloittamaan uutta elämäntilannettaan ja etsimään täysipainoisesti uutta työtä. Myös organisaatiossa jatkavat voivat paremmin keskittyä työhönsä, sillä he ovat yleensä empaattisesti tunteella mukana lähtijöiden tilanteessa.

Organisaatiossa jatkavat henkilöt ovat yleensä pahoillaan lähtevien puolesta. He kokevat usein jopa syyllisyyttä siitä, että he saavat jäädä, kun läheisten työtovereiden täytyy lähteä. Heidän tapansa käsitellä tunteita vaihtelee ja johtaa myös erilaisiin lopputuloksiin lähtijöiden näkökulmasta. Osa saattaa kokea tilanteen hyvin hankalaksi eivätkä he tiedä, mitä sanoisivat irtisanotuille. He saattavat jopa jättää tervehtimättä irtisanottuja ja vältellä näiden seuraa. On hyvä ymmärtää, että reaktio johtuu yleensä epätietoisuudesta eikä ilkeydestä.

Toiset saattavat olla hyvinkin empaattisia ja ymmärtäväisiä lähtijöitä kohtaan. Heillä on valmiudet keskustella tilanteesta ja usein he puhuvat lähtijöiden kanssa paljon, pahoittelevat tilannetta ja kertovat, että tulevat kaipaamaan näitä. Tämä on selvästi positiivisempi suhtautumistapa kuin aiemmin kuvattu, mutta tässäkään ei ole hyvä mennä liiallisuuksiin. Joskus nimittäin irtisanotuille tulee olo, että heidän täytyy lohduttaa organisaatiossa jatkavia työtovereitaan ja vakuuttaa näille, että kaikki on hyvin ja kyllä he pärjäävät. Ikävän ja pahan olon lievittämisen vastuu sysätään siis ikään kuin lähtijöiden harteille, vaikka näillä olisi muutenkin tekemistä ja sopeutumista omassa tilanteessaan. Organisaatiossa jatkajat purkavat näin omaa syyllisyyttään.

Esimiehen rooli tällöin on antaa suuntaviivat työyhteisölle ja käyttäytymiselle. Hänen on syytä kertoa, että irtisanottavat ovat yhä täysipanoisia työyhteisön jäseniä ja osallistuvat asioihin, kuten kokouksiin ja koulutuksiin, kuten muutkin. Tämä antaa lähteville viestin siitä, että heidän työpanostaan yhä arvostetaan ja samalla auttaa jatkavia määrittelemään omaa suhtautumistapaansa. Rohkaisemalla yhteiseen keskusteluun esimies voi myös tarvittaessa puuttua asiaan, jos organisaatiossa jatkavat purkavat liian paljon omaa pahaa oloaan lähteville. Hän voi lempeästi oikaista, että on hyvä osoittaa myötätuntoa ja kertoa, jos on pahoillaan toisen lähdön puolesta, mutta täytyy muistaa kysyä myös lähtijältä, miten hän itse suhtautuu tilanteeseen.

Organisaatiossa jatkajien kannattaa suunnata oma auttamishalunsa enemmän lähtijöiden kuuntelemiseen kuin oman tunnetaakan purkamiseen. Hyvä keino on ennen pahoittelua kysyä, miten irtisanottu on itse kokenut tilanteen ja vaikka ystävällisesti tiedustella, millaisia suunnitelmia tällä on tulevaisuutta varten. Tällöin irtisanottu itse määrittelee tilanteen tunnesävyn: epätoivon ja katkeruuden sijaan päällimmäisin tunne saattaakin olla helpotus tai innostus, sillä ainakin neuvottelujen aikainen epätietoisuus on poissa ja lähtijä on ehkä miettinyt vaikka oman yrityksen perustamista tai hakeutumista toisenlaisiin tehtäviin.

 

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.