Tunteet ja yt-neuvottelut, osa 2: Miten esimies voi tukea alaisiaan?

pe 30. syyskuuta 2016 10.30.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 29.9.2016.

Puhuin Esimies ja henkilöstö –messuilla hiljattain tunteista yt-neuvottelujen aikana. Aihe on kerroksellisuudessaan kiehtova ja se innoitti minua kirjoittamaan kokonaisen blogi-sarjan. Tässä sarjan toinen osa, toivottavasti opiksi ja tueksi johdolle, HR-henkilöstölle, esimiehille tai kenelle tahansa työn epävarmuuden kanssa painiskelevalle.

Esimiehet ovat yt-neuvottelujen aikana puun ja kuoren välissä. Toisaalta he ovat sitoutuneet toimimaan organisaation parhaan mukaan, toisaalta he ovat lojaaleja alaisilleen ja haluavat auttaa näitä haastavassa tilanteessa. Heidän kontolleen jää ikävien uutisten tuominen ja niiden käsittely, irtisanomisten valmistelu ja itse irtisanomiskeskustelut. Samaan aikaan heidän tulisi varmistaa työskentelyn mahdollisimman jouheva jatkuminen sekä valaa uskoa omaan tiimiinsä.

Esimiehet kohtaavat monenlaisia tunneilmaisuja ja kuohuja alaistensa taholta. Kuten tämän blogi-sarjan edellisessä osassa kerroin, tunnekokemukset ovat tärkeä ja yleensä hyödyllinenkin tapa käsitellä tilannetta. Esimies saattaa kuitenkin tuntea neuvottomuutta alaisten pelon, suuttumuksen ja turhautumisen äärellä. Usein hän käy itsekin läpi samoja kokemuksia.

Meillä on jokaisella omanlainen tapa käsitellä tilanteita. Olemme syntyneet varustettuna omanlaisellamme temperamentilla ja kasvuympäristömme muokkaa tapaamme reagoida tilanteisiin jälleen lisää. Joillekin meistä jää elinikäisiä lapsuusajan traumoja siitä, kun se ainoa puinen lelu jäi patterin taakse eikä uutta saanut. Toiset ovat samassa tilanteessa parkuneet hetken ja sen jälkeen päättäneet ryhtyä leikkimään sanomalehdellä ja näin koko asia on unohtunut jo aikoja sitten. Samanlaisia eroavuuksia näemme työelämässäkin.

Esimiehet ovat ehkä jo oppineet tunnistamaan neuvottelujen jälkeen organisaatiossa jatkavista alaisistaan muutosagentit. Ne henkilöt, jotka ottavat muutokset vastaan tyynesti ja ovat ensimmäisinä valmiita innostumaan uudesta, kun tilanne etenee. He käsittelevät tunteensa rakentavasti ja heidän kannustamisensa eteenpäin antaa myös muille suunnan, mihin edetä. He eivät jää pitkäksi aikaa miettimään, miten tehtävät jaetaan jos joku lähtee, miten varmistamme, että saamme kaikki hoidetuksi ja tuleeko heille itselleen nyt kolmen henkilön työt ja miten he siitä selviävät. He tarttuvat toimeen ja suunnittelevat itsenäisesti asioita eteenpäin.

Organisaatiossa jatkavista osalla taas kestää pidempään hyväksyä tilanne ja omaksua mahdollisesti uusia tapoja toimia. Heille esimiehen kannattaa varata aikaa ja kuunnella, sillä moni tunteenilmaisu on viesti: ”Kuuntele minua. Minulla on paha olla ja haluan, että joku ymmärtää.” Tällöin helpottaa se, että henkilöä kuunnellaan ja asiasta keskustellaan, yhdessä ja yksilöllisesti. Se, että joku haluaa tuoda esille pahan olonsa, ei ole ollenkaan vaarallista. Tärkeintä on, että pahasta olosta päästään eteenpäin. Tämä polku eteenpäin löytyy nimenomaan siitä, että ensin saa vapaasti sanoa, miltä tuntuu ja mitä ajattelee tilanteesta. Toki käyttäytyen aikuismaisesti, pelien pelaamista ja lapsenomaista käytöstä ei esimiehen tarvitse sallia. Myös syyllisyydestä pitäisi voida puhua, sillä useat työpaikkansa pitävät tuntevat syyllisyyttä siitä, että he saavat jäädä, vaikka toisten pitää lähteä.

Esimiehen kannattaa siis varata aikaa siihen, että on läsnä ja kuuntelee. Hyvä keino avata keskustelua on reilusti kysyä, mitkä asiat ovat huonosti tai mitkä mietityttävät. Näin alaiset kokevat, että asioista voi keskustella yhdessä ja esimiehen kuullen. Negatiivisia asioita voi vaikka listata fläpille. Tämän jälkeen esimies voi kysyä: ”Mitä hyvää tai positiivista tilanteessamme on?” Näin ajatukset kääntyvät uuteen suuntaan sen jälkeen, kun huolenaiheet ovat tulleet käsitellyiksi ja kuulluiksi.

Ajoitus on kuitenkin tärkeää. Oli esimies sitten kahdestaan alaisensa kanssa tai yhdessä tiiminsä kanssa, on negatiivisille asioille annettava oma aikansa. Esimiehen ei tarvitse selitellä, ei puolustella, ei argumentoida. Hän voi vastata selkeisiin kysymyksiin, mutta muuten riittää, että hän antaa alaisilleen oikeuden kokea, mitä nämä kokevat. Vaikka tilanne alkaisi myrskyisesti, kuohunta laantuu vähitellen ja tulee tyyntä. Tällöin joko joku alaisista tai esimies itse voi aloittaa positiivisten asioiden listaamisen. Oikean ajoituksen löytäminen vaatii herkkyyttä ja uskallusta olla tilanteessa avoimena ja läsnä.

 

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Tunteet ja yt-neuvottelut, osa 1: Miksi tunteet ovat tärkeitä?

ma 26. syyskuuta 2016 15.47.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 22.9.2016.

Puhuin Esimies ja henkilöstö –messuilla hiljattain tunteista yt-neuvottelujen aikana. Aihe on kerroksellisuudessaan kiehtovat ja se innoitti minua kirjoittamaan kokonaisen blogi-sarjan. Tässä ensimmäinen osa, toivottavasti opiksi ja tueksi johdolle, HR-henkilöstölle, esimiehille tai kenelle tahansa työn epävarmuuden kanssa painiskelevalle.

Olen koko työurani ajan työskennellyt ihmisten kanssa, jotka ovat työelämässään käännekohdassa ja tämä käännekohta liittyy yt-neuvotteluihin tavalla tai toisella. Olen kohdannut satoja ihmisiä, jotka ovat menettäneet työnsä ja auttanut heitä eteenpäin. Olen myös tukenut esimiehiä toimimaan eettisesti ja mahdollisimman kestävällä tavalla yt-neuvottelutilanteissa sekä antanut henkilöstölle mahdollisuuden käydä läpi ajatuksiaan. Tämä blogisarja kertoo, mitä tapahtuu ihmisen tunne-elämässä yt-neuvottelujen aikana ja niiden jälkeen sekä siitä, miten henkilöstöä voi tukea näissä haastavina aikoina.

Yt-neuvottelujen aika tarkoittaa kuohuntaa, epävarmuutta ja tuottavuuden laskua organisaatioissa. Henkilöstövähennyksiin johtavia neuvotteluja tuskin kukaan toivoo omaan organisaatioonsa, mutta ne ovat osa nykyajan työelämää. Yritykset eivät lähde koskaan kevyin perustein vähentämään henkilökuntaa.

Jos tällaisia muutoksia on luvassa, tulee johdon huomioida ihmisten tunnereaktioihin perustuvat vaikutukset. Ei kannata laskea kuluihin pelkästään irtisanomisajan palkkoja ja vastaavia, selkeästi mitattavia kuluja. Huonolla fiiliksellä ja epävarmuudella raskautetut työntekijät tarvitsevat paljon henkistä energiaa ymmärtääkseen tilannetta ja löytääkseen syyn työskennellä ja antaa parhaansa. Tämä energia on pois työn tehokkuudesta, innostuksesta ja sitoutumisesta.

Johdon näkökulmasta työpaikalla vellovat tunteet saattavat olla vitsaus; juuri kun isot suunnitelmat on toteutettu ja johto haluaisi jo eteenpäin, työntekijät miettivät vielä mennyttä ja vastustavat muutosta. Yksittäisen työntekijän hyvinvoinnin näkökulmasta tunteet ovat kuitenkin tärkeä viesti ja auttavat häntä sopeutumaan tilanteeseen.

Yt-neuvottelujen aikana työntekijöiden tunneskaala vaihtelee pelokkuudesta, suuttumuksesta ja turhautumisesta myös positiivisempiin tunteisiin, kuten helpotukseen ja lopulta innokkuuteen. Pelokkuus auttaa henkilöitä keskittämään huomionsa tilanteeseen, joihin liittyy mahdollinen uhka. Se saa heidät pohtimaan omaa tilannettaan ja tulevaisuuttaan sekä tekemään vaihtoehtoisia suunnitelmia sen mukaan, millainen tulos neuvotteluissa osuu omalle kohdalle.

Suuttumus on tunne, jonka avulla ihmiset puolustavat itseään ja reviiriään. Se saattaa saada työntekijöitä esimerkiksi kyseenalaistamaan tai kritisoimaan johdon päätöksiä, vaatimaan itselle oikeutta tai lisätietoja epäselvissä tilanteissa. Suuttumus saattaa antaa energiaa asioiden muuttamiseen, jos sen suuntaa rakentavasti. Turhautuminen pysäyttää ja pakottaa tarkastelemaan omaa tilannetta. Se ohjaa hakemaan uusia ratkaisuja tilanteeseen, joka tuntuu umpikujalta.

Muun muassa näiden negatiivisten tunteiden kautta ihmiset raivaavat tilaa uusilla asioille työssä samoin kuin uusille, positiivisemmille tunteille, jotka jälleen auttavat toimimaan tilanteen mukaisesti. Organisaation johdon on hyvä tunnistaa henkilöstön tunteet, varautua niihin ja antaa mahdollisuus yhteiselle keskustelulle. Tunteet saavat olla ja hieman näkyäkin. Niiden tukahduttaminen ei johda parempaan huomiseen vaan siihen, että niistä puhutaan käytävillä, kahvitauoilla ja työajan ulkopuolella. Yhteiset keskustelut vievät asioita eteenpäin tehokkaammin kuin käytäväkeskustelut, joita mielellään ryyditetään erilaisilla huhuilla.

Johdon kannattaa muistaa, millaisia ajatuksia ja tunteita omassa mielessä liikkui silloin, kun yt-neuvottelujen tarve selvisi ja ne päätettiin pitää. Johto on ehtinyt jo käsitellä tunteitaan ja päästä pahimmasta yli siinä vaiheessa, kun henkilöstä vasta aloittelee sitä.

Blogisarjan seuraavassa osassa annan vinkkejä, miten esimiehet voivat tukea alaisiaan yt-neuvottelujen aikana. Stay tuned!

 

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Henkilöarviointi ja kolikonheitto

ma 26. syyskuuta 2016 15.36.00

Juha Vaaran blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 21.9.2016.

Henkilöarviointoihin on ihan viime aikoina saatu uusia näkökulmia, nykytilaa haastavia kannanottoja sekä toivottavasti myös alaan eteenpäin vievää keskustelua. Onko henkilöarviointi sitten puhdasta arpapeliä vai voiko se tuottaa myös luotettavaa tietoa tulevan työssä menestymisen arviointiin.

Hesarissa 14.9. julkaistussa tiedeartikkelissa haastateltu professori emerita Liisa Keltikangas-Järvinen toi esiin kuinka yksittäisten persoonallisuuspiirteiden arviointiin keskittyvä arviointi ei tuota kovinkaan vahvaa ennustetta henkilön tulevasta työssä onnistumisesta. Tämä johtuu siitä yksinkertaisesta faktasta, että tutkimusten valossa yksittäisten Big5-persoonallisuuspiirteiden yhteys työssä menestymiseen on melko heikko tai olematon (esim. Morgeson ym. 2007; Schmidt, Shaffer, & Oh, 2008). Suurimmalla osalla piirteistä ei ole mitään yhteyttä työmenestymiseen ja sekin piirteistä eli tunnollisuus, jolla on selkeä yhteys, ennustaa käytännön tasolla melko vähän tulevaa työmenestystä, ellei käytetä hyväksi muita arviointimenetelmiä.

Jos Keltikangas-Järvinen on ihan oikeassa yksittäisten persoonallisuuspiirteiden merkityksestä tai merkityksettömyydestä, niin hänen johtopäätöksestään arvioinnin ennustekyvystä voi olla perustellusti toista mieltä. Tämä johtuu siitä, ettei laadukkaassa soveltuvuusarvioinnissa keskitytä yksittäisiin persoonallisuuspiirteisiin kuten sosiaalisuuteen tai joustavuuteen vaan työnhakijan kokonaisvaltaisen soveltuvuuden tarkasteluun peilattuna selkeästi määriteltyihin kriittisiin menestystekijöihin.

Metatutkimusten valossa parhaiten työmenestystä ennustavat arviointimenetelmät ovat kykytehtävät, haastattelu ja simulaatiot (esim. Schmidt & Hunter, 1998; Jansen ym. 2013). Laadukas henkilöarviointi sisältää aina nämä elementit sekä lisäksi muita täydentäviä työkaluja. Täydentävinä menetelminä käytetään myös persoonallisuuskyselyitä, joissa henkilö itse arvioi esim. tyypillisiä reagointitaipumuksiaan tai piirteitään. Näitä sitten käytetään haastattelussa tukena, kun kartoitetaan esim. tilanteita, joissa henkilö viihtyy tai vastaavasti saattaa stressaantua. Persoonallisuustesteilläkin saadaan rekrytoinnin kannalta hyödyllistä tietoa (esim. Ones ym. 2007), kunhan se valintapäätöstä tehdessä käytetään myös muita tietolähteitä.

Artikkelissa mainittiin, että haastattelu ei olisi kaksinen arviointimetodi rekrytointitilanteissa. Kuitenkin tutkimuksissa haastattelu on itseasiassa havaittu varsin hyväksi rekrytoinnin arviointityökaluksi (esim. Huffcutt ym. 2004). Laadukkaan haastattelun voi rakentaa hyödyntämällä struktuuria, joka mahdollistaa systemaattisesti ja läpinäkyvästi ehdokkaiden vahvuuksien ja heikkouksien vertailun, jopa pisteittämisen avulla. Toisaalta haastattelukaan ei vielä yksinään johda välttämättä kovin hyvään ennustekykyyn valintatilanteissa.

Henkilöarviointeja voidaan toki tehdä hyvin, huonosti tai jotain siltä väliltä. Suurin haaste, joka täytyisi ensin ylittää, on riittävän kattavan ja monipuolisen kuvan muodostaminen tehtävästä, työyhteisössä ja mahdollisesti laajemmastakin kontekstista. Tämän alkuanalyysin oikeaan osuvuudesta riippuu pitkälti myös arvioinnin johtopäätösten relevanttius ja ennustekyky. Kun alkuanalyysi on tehty huolella yhdessä arvioinnin tekijän ja rekrytoivan esimiehen kanssa, niin arviointia varten on olemassa selkeästi määritellyt tehtävässä vaadittavat kriittiset menestystekijät, joihin arvioinnin eri työkaluille sitten haetaan vahvistusta.

Henkilöarviointeja on siis mahdollista tehdä niin, että niistä saadaan sekä luotettavaa ja monipuolista tietoa että sitä tietoa voidaan käyttää kohtuullisen luotettavan ennusteen tekemiseen tulevasta työssä menestymisestä. Yksittäisten menetelmien käyttö harvemmin luo vielä kovinkaan vahvaa ennustetta, mutta syvällinen ja laadukas henkilöarviointi on luotettava ja ennustava tapa arvioida ehdokkaan edellytyksiä onnistua uudessa tehtävässä.

Hyödyllisiä tutkimuksia:

Huffcutt, A. I., Conway, J. M., Roth, P. L., & Klehe, U. C. (2004). The impact of job complexity and study design on situational and behavior description interview validity. International Journal of Selection and Assessment, 12(3), 262-273. Haastattelujen ennustekyvystä rekrytoinnissa.

Hurtz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: the Big Five revisited. Journal of applied psychology, 85(6), 869. Yhteenvetoa Big Five –tutkimuksesta, vaikkakin jo vähän vanha.

Jansen, A., Melchers, K. G., Lievens, F., Kleinmann, M., Brändli, M., Fraefel, L., & König, C. J. (2013). Situation assessment as an ignored factor in the behavioral consistency paradigm underlying the validity of personnel selection procedures. Journal of Applied Psychology, 98(2), 326. Assessment centereiden hyödyistä rekrytoinneissa.

Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N. (2007). Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel psychology, 60(3), 683-729. Kriittinen katsaus persoonallisuustestien hyötyyn rekrytoinneissa.

Ones, D. S., Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Judge, T. A. (2007). In support of personality assessment in organizational settings. Personnel psychology, 60(4), 995-1027. Vastine Morgeson ym. artikkeliin persoonallisuustestien hyödyistä.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124(2), 262. Katsaus eri valintamenetelmien ennustekyvyn tutkimuksiin.

Schmidt, F. L., Shaffer, J. A., & Oh, I. S. (2008). Increased accuracy for range restriction corrections: Implications for the role of personality and general mental ability in job and training performance. Personnel Psychology, 61(4), 827-868. Kykykapasiteetin ja persoonallisuuspiirteiden yhteyksistä työmenestykseen.

 

Kirjoittaja on Juha Vaara.

Juha toimii MPS Career Oy:ssä New Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Ammatillinen kunto tulevaisuudessa

ma 13. kesäkuuta 2016 09.16.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 10.6.2016.

Kun mietit uraasi ja tulevaisuuttasi, pohdit samalla myös itseäsi: mikä on sinun intohimosi, motivaatiosi ja innostuksesi lähde? Motivaation lisäksi sinun kannattaa kuitenkin miettiä myös kompetenssejasi ja sitä, ovatko ne ajan tasalla – nyt ja tulevaisuudessa.

Sinä ja minä, me huolehdimme kunnostamme, syömme järkevästi ja vääntäydymme lenkille. Me huolehdimme ihmissuhteistamme, jaksamisestamme ja ulkonäöstämme. Meidän tulee huolehtia tämän lisäksi myös ammatillisesta kunnostamme. Se, että osaamme jonkin asian tänään ei tarkoita, että tämä taito olisi huomenna tärkeä työelämässä.

Elämme digitalisaation ja robotisaation murroksessa. Arvion mukaan jopa puolet tämän hetkisistä työtehtävistä häviää seuraavien vuosien ja vuosikymmenien päästä. Nyt koulutiensä aloittavista lapsista jopa 65% tulee työllistymään tehtäviin, joita ei vielä ole edes keksitty. Muutos tulee, eikä sitä vastaan kannata harata. Kannattaa miettiä, miten itse voi siitä hyötyä ja miten itse on hyödyksi työelämälle vielä vuosia.

Mitä muutos sitten tarkoittaa osaamisten ja kompetenssien kannalta? Ainakin sitä, että myös jatkossa luovuus ja ihmissuhdetaidot ovat kunniassa, sillä niitä ei ainakaan vielä voida ulkoistaa koneille. Meillä on kaikilla yhä tarve ihmissuhteille, kohtaamiselle, kuulluksi tulemiselle. Etätyö on hieno juttu, mutta liiallisena työyhteisön puute saattaa näkyä motivoitumattomuutena tai hyvinvoinnin laskuna – tämä kertoo kohtaamisen tärkeydestä.

Luovuus on taitoa ajatella asioita uudella tavalla, yhdistellä asioita niin kuin niitä ei ole koskaan ennen yhdistetty. Se on myös näkemyksellisyyttä ja uskoa omaan visioon. Kaiken lisäksi se on päättäväistä työskentelyä ja hihojen käärimistä, ideoiden viemistä eteenpäin ja käytäntöön.

Luovuuden ja ihmissuhdetaitojen lisäksi kannattaa muistaa, että jonkun on ne robotitkin huollettava ja digitaaliset ratkaisut luotava ja ylläpidettävä. Samoin uudenlaisten ongelmatilanteiden ratkaisu vaatii vielä ihmisen aivoja. Minä en henkilökohtaisesti usko siihen, että robotit tulevat ja vievät meidän työpaikkamme. Ne vain muuttavat maailmaa ja sitä työtä, mitä me teemme.

Millainen on sinun ammatillinen kuntosi tänään ja miten se vastaa huomisen haasteisiin?

  

Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.


Näin annat palautetta

ma 23. toukokuuta 2016 15.43.00

Päivi Montgomeryn blogi on julkaistu aiemmin hänen postauksena LinkedInissä 23.5.2016.

Palautteen antaminen ei ole aina helppo tehtävä, ainakaan jos palaute on kriittistä ja tavoitteena on saada henkilö muuttamaan toimintaansa. Palautteen merkitys on kuitenkin oleellinen kehittymisen kannalta ja se miltei jokainen toivoo sitä saavansa. Ihmisten ei voi olettaa muuttavan käyttäytymistään jos he eivät tiedä, että sitä kannattaisi muuttaa. Toisaalta henkilöllä pitäisi olla käsitys siitä, miten hänen tulisi muuttaa toimintaansa. Tämä tekee niin kannustavan kuin korjaavankin palautteen antamisesta kuitenkin tärkeää.

Jonkin yksittäisen tekemisen suhteen palautteen antaminen on vielä selkeää. Mutta entä kun haluaa antaa palautetta jostakin, joka näyttää liittyvän henkilöön itseensä ja hänen persoonaansa? Miten silloin voi edes olettaa henkilön muuttavan toimintaansa, eikö se tarkoita sitä, että tämän pitäisi muuttaa myös persoonallisuuttaan?

Ei välttämättä. Nimittäin jos sitoo palautteen johonkin täysin konkreettiseen toimintaan, joka on helppo havaita ulkoapäin. Tällöin palaute liittyykin itse asiassa toimintaan ja käyttäytymiseen, ei henkilön persoonaan. Joskus esimerkiksi henkilön ei-kielellisen viestinnän tapa haittaa hänen toimintaansa työpaikalla, esimerkiksi hän saattaa vaikuttaa ylimieliseltä. Tällöin olisi hyvä, että esimerkiksi oma esimies tai luotettu kollega avaa suunsa ja kertoo asiasta, tämä voi auttaa henkilöä menestymään työssään paremmin. Ja näin se tehdään:

1. Kysy lupa antaa palautetta. Näin annat henkilölle aikaa valmistautua henkisesti ja saat hänen huomionsa. Esimerkiksi: ”Haluaisin antaa sinulle palautetta yhdestä seikasta, jonka olen huomannut. Voinko antaa palautteen nyt?”

2. Anna palautetta niin konkreettisesta asiasta, että se on selvästi nähtävissä tai kuultavissa. Esimerkiksi: ”Olen huomannut, että kun puhut koko tiimin läsnä ollessa työasioista, sinulla on tapana välttää katsekontaktia ja nostaa leukaasi.” Voi olla tarpeen näyttää itse esimerkki, mutta se täytyy tehdä asiallisesti ja provosoimatta. Tässä vaiheessa henkilö ehkä jo tunnistaa asian itsekin ja alkaa keskustelemaan siitä.

3. Kerro, miten itse tulkitset asian. ”Olen varma, että et tarkoita sitä, mutta nuo eleet voidaan tulkita ylimielisyydeksi. Minulle ne antavat sen viestin”. Ulkoiseen käyttäytymiseen liitettynä palaute ei kohdistu suoraan henkilön persoonaan vaan siihen, miten hän toimii.

4. Kerro, miten asian voisi korjata. ”Uskoisin, että mikäli otat enemmän katsekontaktia muihin etkä nosta leukaasi, voit vaikuttaa helpommin lähestyttävältä.” Konkreettisen toiveen esittäminen antaa henkilölle realistisen mahdollisuuden muuttaa toimintaansa.

Palautteen antamisessa on annettava palautteen saajalle mahdollisuus säilyttää kasvonsa ja itsearvostuksensa. Jos palautteen saajalle tulee missään vaiheessa olo, että nämä ovat uhattuina, hän vetäytyy puolustusasemiin eikä ota palautetta vastaan. Tällöin muutos ei ole mahdollinen ja pahimmassa tapauksessa tilanteesta voi jäädä kaunainen olo. Siksi arvostava, läsnä oleva vuorovaikutus on avainasemassa palautetta antaessa.


Kirjoittaja on Päivi Montgomery.

Päivi toimii MPS Career Oy:ssä Business Development Managerin ja konsultin tehtävissä.